摘　要：隨著IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)軟件項目越來越貼近客戶的現(xiàn)實需求，項目工程涉及多方面的集成，包括網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件平臺、行業(yè)軟件等的集成越來越緊密，軟件開發(fā)細節(jié)上涉及專業(yè)軟件包的整合。同時客戶對定制化的需求及工期的需求也越來越高。

　　作為項目經(jīng)理，如何在滿足客戶需求，并在人力資源不足（員工成熟度不夠、隊伍不穩(wěn)定、工程師工作積極性不高）、工期緊的情況下，有效的制定和執(zhí)行項目計劃，是項目經(jīng)理一個重要的能力，而要完成這一進度人員的組織非常重要。

　　本文作者通過項目經(jīng)理培訓(xùn)，并結(jié)合多年軟件行業(yè)從業(yè)之經(jīng)驗，來研究和探討項目執(zhí)行過程中任務(wù)的分解和執(zhí)行中人員組織方面的思路，希望與正從事軟件項目管理的同行分享與共勉，力圖對后續(xù)的工作提供一些指導(dǎo)。

　　一個軟件項目必須滿足：目標、時間進度和預(yù)算的要求。要完成這個項目而建立的軟件開發(fā)組織是一個復(fù)雜系統(tǒng)。表面上看起來目標、時間進度和預(yù)算，三者好像沒有任何一個單獨的問題會導(dǎo)致困難，每個都能被解決，但是當它們相互糾纏和累積在一起的時候，特別是在實際工作中團隊的行動就會變得越來越慢，往往可能導(dǎo)致項目進度的不可控制，使成本上升，甚至導(dǎo)致項目的失敗。

　　在項目經(jīng)理培訓(xùn)中，涉及的內(nèi)容很廣泛。本文試圖僅僅從項目的任務(wù)分解和執(zhí)行中人員的組織來進行一些討論。主要有下面幾個方面來談我的理解。

　　1.問題的提出：項目的進度度量

　　1.1進度不可控的原因

　　在實際的項目執(zhí)行過程中 ，缺乏合理的時間進度是造成項目滯后的最主要原因，原因是什么呢？

　　首先，對估算技術(shù)缺乏有效的研究，很多項目經(jīng)理對項目進度過分樂觀的估計，它反映了不真實的假設(shè)——一切都將運作良好。

　　第二，采用的估算技術(shù)隱含地假設(shè)人力和工作量可以互換，錯誤地將進度與工作量相互混淆。

　　第三，對自己的估算缺乏信心，軟件經(jīng)理通常不會有耐心持續(xù)地進行估算這項工作。

　　第四，對進度缺少跟蹤和監(jiān)督。跟蹤技術(shù)和常規(guī)監(jiān)督程序。

　　第五，當意識到進度的偏移時，下意識的反應(yīng)是增加人力。只會使事情更糟。

　　對于創(chuàng)造者，只有在實現(xiàn)的過程中，才能發(fā)現(xiàn)我們構(gòu)思的不完整性和不一致性。在估計和進度安排中，某個任務(wù)可以分解給參與人員，他們之間需要相互的交流。子任務(wù)之間需要相互溝通和交流的任務(wù)，必須在計劃工作中考慮溝通的工作量。

　　溝通所增加的負擔由兩個部分組成，培訓(xùn)和相互的交流。每個成員需要進行技術(shù)、項目目標以及總體策略上的培訓(xùn)。因此工作量隨人員的數(shù)量呈線性變化：按照n（n-1）/2遞增。

　　1.2進度的經(jīng)驗性安排

　　項目進度和工作量的不同：工作量只是子任務(wù)的數(shù)量的簡單分解。項目進度依賴于順序上的限制，以及資源制約、培訓(xùn)時間、管理成本等。

　　這里有一個基于經(jīng)驗的時間安排尺度。假設(shè)以一個項目的總體執(zhí)行項目周期為 

　　1.對于軟件任務(wù)的進度安排的經(jīng)驗法則：

　　1/3計劃

　　1/6編碼

　　1/4構(gòu)件測試和早期系統(tǒng)測試

　　1/4系統(tǒng)測試，所有的構(gòu)件已完成

　　除了系統(tǒng)測試，進度基本能保證。不為系統(tǒng)測試安排足夠的時間簡直就是一場災(zāi)難。因為延遲發(fā)生在項目快完成的時候，問題才出現(xiàn)在客戶和項目經(jīng)理面前。延誤發(fā)布，將付出相當高的商業(yè)代價。上述的二次成本遠遠高于其他開銷。

　　因此，在早期進度策劃時，允許充分的系統(tǒng)測試時間是非常重要的。開發(fā)并推行生產(chǎn)率圖表、缺陷率、估算規(guī)則等等，而整個組織最終會從這些數(shù)據(jù)的共享上獲益。項目經(jīng)理需要挺直腰桿，堅持他們的估計。

　　當一個軟件項目落后于進度時，加派人手可能產(chǎn)生的進度災(zāi)難。

　　要及時聘請到多么能干的新員工；

　　新員工需要接受培訓(xùn)。有經(jīng)驗的職員將投入到原有進度安排以外的工作中；

　　原先劃分為三個部分的工作，會重新分解成五個部分；

　　更多的交流成本、管理的工作；

　　某些已經(jīng)完成的工作必定會丟失，系統(tǒng)測試必須被延長。

　　2.團隊的組織

　　大型項目的每一個部分由一個團隊解決，而并非一擁而上。由一個人來進行問題的分解，其他人給予他所需要的支持，以提高效率和生產(chǎn)力。

　　2.1協(xié)作成本

　　需要協(xié)作溝通的人員的數(shù)量影響著開發(fā)成本，因為成本的主要組成部分是相互的溝通和交流，以及更正溝通不當所引起的不良結(jié)果。所以并不是人越多越好，系統(tǒng)應(yīng)該由盡可能少的人員來開發(fā)。

　　2.2成員差異

　　程序員最好的和最差的表現(xiàn)在生產(chǎn)率上平均為10:1；在運行速度和空間上具有5:1的驚人差異。

　　2.3團隊組織關(guān)系

　　一個項目中的兩種角色安排的三種可能的關(guān)系，他們是：

　　（1）產(chǎn)品負責人和技術(shù)主管是同一個人。這種方式非常容易應(yīng)用在很小型的隊伍中，可能是三個或六個開發(fā)人員。在大型的項目中則不容易得到應(yīng)用。原因有兩個：第一，同時具有管理技能和技術(shù)技能的人很難找到。思考者很少，實干家更少，思考者－實干家太少了。第二，大型項目中，每個角色都必須全職工作，甚至還要加班。對負責人來說，很難在承擔全部管理責任的同時，還能抽出時間進行技術(shù)工作。對技術(shù)主管來說，很難在保證設(shè)計的概念完整性，沒有任何妥協(xié)的前提下，擔任管理工作。

　�。�2）產(chǎn)品負責人作為總指揮，技術(shù)主管充當其左右手。這種方法有一些困難。很難在技術(shù)主管不參與任何管理工作的同時，建立在技術(shù)決策上的權(quán)威。顯然，產(chǎn)品負責人必須預(yù)先聲明技術(shù)主管的技術(shù)權(quán)威，在即將出現(xiàn)的絕大部分測試用例中，他必須支持后者的技術(shù)決定。要達到這一點，產(chǎn)品責任人和技術(shù)主管必須在基本的技術(shù)理論上具有相似觀點；他們必須在主要的技術(shù)問題出現(xiàn)之前，私下討論它們；產(chǎn)品責任人必須對技術(shù)主管的技術(shù)才能表現(xiàn)出尊重。

　�。�3）技術(shù)主管作為總指揮，產(chǎn)品負責人充當其左右手。這種組合可以使工作很有效。不幸的是它很少被應(yīng)用。不過，它至少有一個好處，即項目經(jīng)理可以使用并不很擅長管理的技術(shù)天才來完成工作。

　　2.4團隊組成

　　在一個大型項目中，軟件項目經(jīng)理必須為成員良好的分工，組成有層次的結(jié)構(gòu)。

　　系統(tǒng)結(jié)構(gòu)師，從上至下地進行所有的設(shè)計。要使工作易于管理，必須清晰地劃分體系結(jié)構(gòu)設(shè)計和實現(xiàn)之間的界線，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)師必須一絲不茍地專注于體系結(jié)構(gòu)。

　　首席程序員。他親自定義功能和性能技術(shù)說明書，設(shè)計程序，編制源代碼，測試以及書寫技術(shù)文檔。

　　程序職員。他負責維護編程產(chǎn)品庫中所有團隊的技術(shù)記錄。

　　編輯、秘書。首席程序員負責產(chǎn)生文檔。而編輯進行分析和重新組織，提供各種參考信息和書目，對文檔多個版本進行維護以及監(jiān)督文檔生成的機制。

　　工具維護人員。測試人員。

　　3.團隊交流

　　3.1手冊、或者書面規(guī)格說明

　　手冊是產(chǎn)品的外部規(guī)格說明，它描述和規(guī)定了用戶所見的每一個細節(jié)；同樣的，它也是結(jié)構(gòu)師主要的工作產(chǎn)物。

　　隨著用戶和實現(xiàn)人員反饋的增加，規(guī)格說明中難以使用和難以構(gòu)建實現(xiàn)的地方不斷被指出，規(guī)格說明也不斷地被重復(fù)準備和修改。然而對實現(xiàn)人員而言，修改的階段化是很重要的——在進度表上應(yīng)該有帶日期的版本信息。

　　手冊不但要描述包括所有界面在內(nèi)的用戶可見的一切，它同時還要避免描述用戶看不見的事物。后者是編程實現(xiàn)人員的工作范疇，而實現(xiàn)人員的設(shè)計和創(chuàng)造是不應(yīng)該被限制的。體系結(jié)構(gòu)設(shè)計人員必須為自己描述的任何特性準備一種實現(xiàn)方法，但是他不應(yīng)該試圖支配具體的實現(xiàn)過程。

　　規(guī)格說明的風格必須清晰、完整和準確。用戶常常會單獨提到某個定義，所以每條說明都必須重復(fù)所有的基本要素，所以所有文字都要相互一致。這往往使手冊讀起來枯燥乏味，但是精確比生動更加重要。

　　3.2周例會

　　周例會由所有的結(jié)構(gòu)師，加上硬件和軟件實現(xiàn)人員代表和市場計劃人員參與，由首席系統(tǒng)結(jié)構(gòu)師主持。

　　會議中，任何人可以提出問題和修改意見，但是建議書通常是以書面形式，在會議之前分發(fā)。新問題通常會被討論一些時間。重點是創(chuàng)新，而不僅僅是結(jié)論。該小組試圖發(fā)現(xiàn)解決問題的新方法，然后少數(shù)解決方案會被傳遞給一個和幾個結(jié)構(gòu)師，詳細地記錄到書面的變更建議說明書中。

　　接著會對詳細的變更建議做出決策。這會經(jīng)歷幾個反復(fù)過程，實現(xiàn)人員和用戶會仔細地進行考慮，正面和負面的意見都會被很好地描述。如果達成了共識，非常好；如果沒有，則由首席結(jié)構(gòu)師來決定。這需要花費時間，最終所發(fā)布的結(jié)論是正式和果斷的。

　　這種會議的卓有成效是由于：

　　1.每周交流一次。因此，大家對項目相關(guān)的內(nèi)容比較了解，不需要額外培訓(xùn)。

　　2.上述小組十分睿智和敏銳，深刻理解所面對的問題，每個人都要承擔義務(wù)。

　　3.當問題出現(xiàn)時，在界線的內(nèi)部和外部同時尋求解決方案。

　　4.正式的書面建議強制了決策的制訂，避免了會議草稿紀要方式的不一致。

　　5.清晰地授予首席結(jié)構(gòu)師決策的權(quán)力，避免了妥協(xié)和拖延。

　　3.3電話日志（交流日志，BBS等記錄）

　　隨著實現(xiàn)的推進，無論規(guī)格說明已經(jīng)多么精確，還是會出現(xiàn)無數(shù)結(jié)構(gòu)理解和解釋方面的問題。顯然有很多問題需要文字澄清和解釋，還有一些僅僅是因為理解不當。討論和解決，在BBS上做出記錄。問題的答案（對問題的認識或者想法記錄下來）必須是可以告知每個人的權(quán)威性結(jié)論。

　　3.4質(zhì)量會議

　　項目經(jīng)理最好的朋友就是他每天要面對的敵人——獨立的產(chǎn)品測試機構(gòu)/小組。該小組根據(jù)規(guī)格說明檢查機器和程序，充當麻煩的代言人，查明每一個可能的缺陷和相互矛盾的地方。每個開發(fā)機構(gòu)都需要這樣一個獨立的技術(shù)監(jiān)督部門，來保證其公正性。

　　4.為變化組織架構(gòu)

　　每個人被分派的工作必須是多樣的、富有拓展性的工作，從技術(shù)角度而言，整個團隊可以靈活地安排。

　　當系統(tǒng)發(fā)生變化時，管理結(jié)構(gòu)也需要進行調(diào)整。管理人員和技術(shù)人才的能力給予培養(yǎng)，使管理人員和技術(shù)人才具有互換性。

　　管理人員需要參與技術(shù)課程，高級技術(shù)人才需要進行管理培訓(xùn)。項目目標、進展、管理問題必須在人員整體中得到共享。