標本一：某企業(yè)人員規(guī)模1000多人，下屬有10多個分、子公司，早一些的子公司成立有30多年歷史，新近也成立了幾個獨立核算的外地分院�？傇嘿Y質(zhì)比較全，規(guī)模較大的子公司也有自己的獨立資質(zhì)，新成立的分、子公司大部分依靠總院的資質(zhì)承攬業(yè)務。一般對本地大型項目由總院經(jīng)營部負責，而對于一般項目由各分、子公司獨自運作，內(nèi)部大部分采取綜合所的模式，總院按照營業(yè)收入一定比例收取部分管理費。從目前該公司組織設計上遇到的困境來看，外地市場開拓的項目規(guī)模相對較小，成本高，利潤低，只有不斷建立分支機構擴張規(guī)模。由于分支機構不斷增加，在質(zhì)量管理上往往力不從心，反過來影響總院的品牌。他們希望通過組織結(jié)構的優(yōu)化一方面維護并提升公司的品牌，另一方面在市場開拓方面具有一定的靈活性。

　　標本二：某企業(yè)人員規(guī)模200多人，2002年由事業(yè)單位整體改制，轉(zhuǎn)變成全體職工持股的民營設計機構。轉(zhuǎn)制時主要是專業(yè)所為主的組織結(jié)構，共有5個專業(yè)室，一個科研所。近年來，由于采用對各所按照經(jīng)濟效益分配獎金的方式，激發(fā)了各所內(nèi)部經(jīng)營的積極性，為了操作方便，各專業(yè)所漸漸轉(zhuǎn)為綜合所模式。但是各所只把眼光放在經(jīng)營上面，導致一方面技術專門研究人員很少，技術進步慢，各所之間的技術合作更是少見，只有在所里沒有能力處置的情況下才求救于院的支持。另一方面本地一些大的項目與標志性工程被外地或國際性公司奪走，院里缺乏競爭力。在分配方式上，院提成一定比例后，獎金大部分自主進行內(nèi)部分配。從組織設計的困境來看，如何通過組織的完善來提高全院的技術水平，如何通過組織結(jié)構調(diào)整來爭取高難度與標志性項目，該院內(nèi)部通過多次探討始終沒有明確的答案。

　　從這兩個建筑設計企業(yè)來看，組織結(jié)構設計往往處于兩難困境。集中專業(yè)優(yōu)勢的專業(yè)所與各工種配置齊全的綜合所各有利弊，除了對專業(yè)水平的影響之外，企業(yè)經(jīng)營管理方式更是不同。對下屬組織采用綜合所，可以利用下屬單位的市場開拓能力，但是內(nèi)部技術水平很難提高，并且導致內(nèi)部的項目競爭；反之采取專業(yè)所，市場營銷由院職能部門統(tǒng)一進行，必然在某些市場開拓方面觸角達不到，同時對于各個專業(yè)的分配往往難以平衡，導致內(nèi)部專業(yè)之間的合作困難，甚至在服務質(zhì)量上相互推委，導致業(yè)主的不滿。那么企業(yè)組織設計應該按照什么標準來設計呢？組織完善的原則應該有哪些呢？

　　根據(jù)天強對建筑設計企業(yè)的咨詢經(jīng)驗，我們認為組織設計應該堅持下面一些原則：首先，必須堅持按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來規(guī)劃組織結(jié)構，但不拘泥于最終的戰(zhàn)略來設計組織結(jié)構。從組織結(jié)構最終目的來看，組織結(jié)構是為戰(zhàn)略服務的，只有根據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展階段來匹配不同的組織結(jié)構，采取不同的組織模式，從而有效地保證戰(zhàn)略階段目標的順利實施。但是許多企業(yè)在組織結(jié)構設計時反而受制于戰(zhàn)略，往往以為最終戰(zhàn)略目標所對應的組織結(jié)構就是最完美的組織結(jié)構，所以國內(nèi)許多集團性企業(yè)照搬跨國集團型企業(yè)的組織結(jié)構，結(jié)果弄巧成拙，大部分達不到理想的效果。雖然很多工程設計企業(yè)戰(zhàn)略目標是國際性工程咨詢公司，但是目前也不能照搬國際跨國工程咨詢公司的組織結(jié)構，因為畢竟目前離國際工程咨詢公司還存在相當差距。

　　其次，必須根據(jù)企業(yè)的規(guī)模與領導個人能力來完善組織結(jié)構。我們知道，組織結(jié)構設計有管理跨度與管理深度的概念，管理跨度越寬，組織職能部門越少；管理深度越深，職能部門相對應該增加；同時領導能力越強，職能部門相對簡化。因此不同規(guī)模的企業(yè)根據(jù)領導者的能力來設計合理的組織結(jié)構。對于建筑設計企業(yè)而言，一般對于規(guī)模超過200人以上的企業(yè)，就可以考慮強化院部職能，所級結(jié)構為補充的專業(yè)所設置方式，而對于一般低于100人的企業(yè)，為了進一步擴大規(guī)模，則可以考慮強化所的自主經(jīng)營能力，適當采取綜合所與工作室相結(jié)合的方式。

　　另外，根據(jù)項目管理能力與程度來設計組織結(jié)構。眾所周知，完全的項目管理模式是扁平式組織結(jié)構設計，而我國目前大部分組織設計以職能部門管理為主，項目經(jīng)理協(xié)助管理，在我國建筑設計企業(yè)項目管理能力普遍不高的情形下，應該按照項目管理的不同能力與程度來設計組織結(jié)構。項目管理能力越強，規(guī)模越大的建筑設計企業(yè)適當采取專業(yè)所的方式，反之項目管理能力越弱，規(guī)模相對較小的企業(yè)可優(yōu)先采取綜合所的方式。

　　最后，根據(jù)項目市場來源來匹配組織結(jié)構。根據(jù)目前的狀況，中小型建筑設計企業(yè)，主要依靠院長或院領導班子成員獲取市場，這樣只要求其他職能部門把項目質(zhì)量與進度控制好可以了，因此傾向于采取專業(yè)所的模式，強調(diào)職能部門的協(xié)調(diào)作用；反之，對于市場來源不僅需要院領導的努力，而且需要所一級領導或以所級領導為主，顯然采取綜合所的方式更能發(fā)揮所級領導的積極性。

　　總之，完善建筑設計企業(yè)需要綜合考慮上述四個原則，即根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、領導能力與企業(yè)規(guī)模、項目管理能力與程度與項目市場來源綜合考慮企業(yè)的組織結(jié)構