一個項目從其成立開始，項目各方干系人都會期望項目能夠根據(jù)既定的計劃一步步順利地導向最后的成功。影響項目最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領域（包括項目的整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力管理、溝通管理、風險管理和采購管理），無一不對項目的最后成功產(chǎn)生影響。將項目管理的知識領域，特別是范圍、時間、成本這三個知識領域很好地應用到系統(tǒng)集成項目管理上，是該項目成功與否的關鍵所在。結合我們公司的實際工作情況，我認為困擾我們最大的就是范圍管理和時間管理�？蛻魧π枨蟊旧淼牟淮_定性和經(jīng)常變更，對我們的范圍管理帶來了很大的困擾，從而又引起了進度控制（時間管理）困難。在此我想主要談一談范圍管理。

　　1、什么是項目范圍管理

　　那么，什么是項目范圍管理呢？項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。項目的范圍管理，簡單的一句話來說就是：做什么？不作什么？包括什么？不包括什么？

　　不能明確系統(tǒng)工程即項目的范圍，在管理中可能會出現(xiàn)比較盲目的現(xiàn)象。管理者會覺得，事情怎么越做越多？有一種毫無止境的感覺出現(xiàn)。這對一個項目管理者來說，本身就意味著失敗。作為一個比較有經(jīng)驗的項目管理者，特別是項目經(jīng)理來說，這種情況是絕對不能出現(xiàn)的。

　　2、項目范圍與項目其它約束條件的相互影響

　　通常大家談論最多的制約一個項目的條件是項目“三約束條件”——范圍、時間、成本。

　　在一個項目中這三個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時間和成本。項目一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。很多項目在開始時都會粗略地確定項目的范圍、時間以及成本，然而進行到一定階段之后，往往會讓人感覺到不知道什么時候才能真正結束，要使項目真正結束到底還需要投入多少人力和物力。整個項目好像變成了一個無底洞，對項目的最后結束誰的心里也沒有底。這種情況是公司高層最不希望看到的，然而并不罕見。造成這種結果正是由于沒有控制和管理好項目的范圍，可見項目的三約束條件中還是“范圍”的影響最主要。

　　3、造成范圍界定不清的原因

　　項目范圍界定不清是一種很常見的現(xiàn)象，我認為有以下三方面的原因：

　　首先，是企業(yè)一級的責任——沒有完善的項目管理體系來指導項目的管理。這種情況是最糟糕的，如果是這種原因，那么項目成功的可能性非常小，而且僅僅依靠項目經(jīng)理個人的管理、領導能力才有成功之可能。大部分項目都是以失敗而告終；

　　第二，是企業(yè)及項目組共同的責任——對項目沒能制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程。企業(yè)有管理體系，但不夠完善和規(guī)范，對項目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同樣可以達到各方滿意的結果；

　　第三，是對范圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。很多時候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是導致后續(xù)項目扯皮的根源。項目范圍的明確定義，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理及系統(tǒng)分析員將起到至關重要的作用。

　　4、如何管理好項目范圍

　　應該怎樣才能管理好項目的范圍呢？從上面的論證過程，我們清楚地看到項目范圍管理的重要性以及造成項目范圍不好管理的一些原因，那么要管理好項目范圍就必須對癥下藥，才能管理好項目范圍。

　　首先，我們必須先了解項目范圍管理的一些科學過程。做好項目管理應該包含下面過程：啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實及范圍變更控制。而困擾我們公司最多的就是范圍變更的控制。

　　再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的。關鍵問題是如何對變更如何進行有效的控制。必須有一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的程序來管理變更。

　　通常，對于發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內。如果是在項目范圍之內，那么就需要評估變更所造成的影響，以及應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務人員與用戶方進行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。因此我們在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序，它對管好項目至關重要。為了防止項目范圍的無效蔓延，保證項目順利進行，我覺得最好規(guī)定對客戶的范圍變更請求，一律通過書面變更申請?zhí)岢�，并�?jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應的處理。對于不涉及整個業(yè)務流程修改的變更，一般給予滿足；涉及整個業(yè)務流程修改的變更，則視變更大小考慮是否滿足用戶要求。

　　在執(zhí)行過程中，我建議建立促進用戶參與的項目組織結構。在項目實施過程中，用戶方項目經(jīng)理參與關鍵事項的討論及決策，用戶職能經(jīng)理參與本部門業(yè)務流程定義，系統(tǒng)測試驗收并負責本部門對口業(yè)務的項目推進工作。關鍵用戶應全職參與項目，并成為項目的中堅力量。促進用戶參加項目組，不僅增加了雙方溝通和交流的機會，使用戶與項目實施人員在一起工作的過程中充分了解項目的范圍、實施進展、面臨的問題及其解決方法，并對項目的實施形成共識，避免項目范圍及進展理解上的差異，有利于項目的順利實施。另外，定期例會、用戶參與也是應該提倡的。為了保證在項目過程中對重要問題及時做出決策，對項目的范圍、成果和進度及時通報，建議建立項目組例會制度。通過項目例會制度，用戶能夠不斷對項目范圍及已經(jīng)取得的成果進行確認，避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風險。