摘要：本文首先介紹業(yè)務(wù)流程重組的概念、實施方法，并以CIMS實施工廠——上海華通開關(guān)廠為例，通過分析企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程，結(jié)合管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施，重建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，將信息技術(shù)和新的管理模式結(jié)合起來，使企業(yè)擺脫目前的困境。

　　關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程；重建；CIMS

　　Research and Application of BPR

　　Abstract：Some theories and methods on how to carry into execution of BPR are discussed， and an example on Huatong Switch Plant is given. Analyzing current flow， combining development and executing manage information system， reengineering corporation operation's flow， banding together information technology and manage pattern， it is order to get rid of current puzzle of the plant.

　　Key words：business process；reengineering；CIMS

　　業(yè)務(wù)流程重組BPR（Business Process Reengineering）是90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實施的一種新的管理思想。它是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底再設(shè)計，以顯著提高企業(yè)快速應(yīng)變市場的能力和效益。由于過程處于管理學(xué)的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調(diào)過程，即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標(biāo)的系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享以及各部門之間的高度協(xié)調(diào)，而非信息技術(shù)本身。信息技術(shù)是BPR中必不可少的助推器。借助于信息技術(shù)，可以對目前不合理的業(yè)務(wù)流程進行改造，而非簡單地把舊的流程自動化�！翱蛻魴C/服務(wù)器”分布式計算環(huán)境為信息技術(shù)提供了美好的發(fā)展前景，也為實施BPR提供了技術(shù)支持。因此，在目前開發(fā)和實施CIMS過程中，必須將業(yè)務(wù)流程改造和相應(yīng)的信息技術(shù)如MRPII結(jié)合起來，實施CIMS才能真正取得顯著的、突破性的效益。

　　實施業(yè)務(wù)流程重組的一般過程主要分為六個階段：

　�。�1）系統(tǒng)調(diào)研，了解現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程；

　�。�2）組建重建隊伍；

　�。�3）選擇需要重建的業(yè)務(wù)流程；

　�。�4）設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程；

　�。�5）結(jié)合企業(yè)需求和企業(yè)目標(biāo)，對新的業(yè)務(wù)流程進行仿真或評價；

　�。�6）實施修正。

　　1、CIMS對業(yè)務(wù)流程重組的需求從集成的觀點看，CIM哲理主要體現(xiàn)在以信息集成為特征的技術(shù)集成、組織集成乃至人的集成。

　　它是在70年代，人們發(fā)現(xiàn)對CAD、CAPP、CAM、MRP系統(tǒng)等“自動化孤島”進行集成的難度很大而提出來的，它要求子系統(tǒng)設(shè)計時必須考慮系統(tǒng)集成的需要，在此基礎(chǔ)上進行系統(tǒng)集成。由于這種由下而上逐步集成的歷史背景和思想，不少企業(yè)在實施CIMS過程中只是簡單地對現(xiàn)有系統(tǒng)進行被動的集成，大大增加了集成的難度和費用。

　　通過實踐人們發(fā)現(xiàn)，制造過程中不同領(lǐng)域的集成遠不只是不同計算機系統(tǒng)之間的聯(lián)接；人們開始越來越強調(diào)制造系統(tǒng)的合理化和簡化，而不只是計算機化。如果沒有制造系統(tǒng)的合理化和簡化，計算機化有時只會快速地制造混亂。這就要求企業(yè)從一個新的、集成的觀點對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行重組。當(dāng)原有的信息技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)集成、業(yè)務(wù)流程重組的障礙時必須采用新的信息技術(shù)來支持。因此，CIMS的開發(fā)和實施還應(yīng)該是一個業(yè)務(wù)流程重組的過程，CIMS的開發(fā)和實施者首先應(yīng)該是業(yè)務(wù)流程重組的實施者。

　　基于業(yè)務(wù)重組思想的CIMS實施過程可以采取先重組后計算機化的策略，將業(yè)務(wù)流程重組工作融于CIMS工程的實施中。

　　2、華通開關(guān)廠HT-CIMS工程隨著CIMS技術(shù)的發(fā)展，CIMS在我國已得到越來越多的應(yīng)用。

　　華通開關(guān)廠作為上海市CIMS應(yīng)用推廣工廠，是一個具有一定歷史和規(guī)模的國有企業(yè)，主要產(chǎn)品有低壓電器、高壓電器、成套開關(guān)設(shè)備及自動化裝置等。目前正處于從計劃經(jīng)濟逐漸向市場經(jīng)濟過渡的人工管理模式。企業(yè)采用二級管理、模擬分廠的管理體制，總廠負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、主生產(chǎn)計劃、采購計劃的制定、銷售管理、財務(wù)管理等；各分廠按產(chǎn)品類型進行設(shè)置并組織生產(chǎn)。在各個分廠間，組織結(jié)構(gòu)相對獨立。我們在實施CIMS工程時，首先從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程出發(fā)，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)分析企業(yè)目前存在的瓶頸問題，提出CIMS工程的實施方法和技術(shù)方案。目前企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計能力較差、設(shè)計周期長，生產(chǎn)管理方式落后是企業(yè)發(fā)展的最大障礙。企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程不順暢，特別是多級計劃及生產(chǎn)、計劃、庫存、銷售不順暢，造成計劃周期長，產(chǎn)品不配套現(xiàn)象嚴重，對成本缺乏控制。

　　由于華通廠企業(yè)規(guī)模比較龐大，產(chǎn)品類型多，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)特點、生產(chǎn)組織方式不同，這幾年企業(yè)的效益不是很好，廠內(nèi)資金不足，全面實施CIMS將不堪重負。在華通廠的產(chǎn)品中，低壓產(chǎn)品受市場經(jīng)濟的沖擊最為嚴重，由以前所占華通廠銷售總額的三分之一萎縮到現(xiàn)在的很小份額。而低壓開關(guān)在電器開關(guān)市場占有最大的份額，因此迅速開發(fā)技術(shù)含量高的產(chǎn)品并及時投放市場是提高低壓分廠以至整個華通開關(guān)廠經(jīng)濟效益最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)；其次，華通開關(guān)廠采用模擬分廠制的二級管理，各分廠基本上是比較獨立的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括制定工藝計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃，下達生產(chǎn)任務(wù)，獨立的財務(wù)核算等。低壓產(chǎn)品的生產(chǎn)管理都在低壓分廠內(nèi)部進行（如圖1所示）；再之，低壓產(chǎn)品具有多品種中等批量、零件小而多的特點，信息量多，給生產(chǎn)組織帶來了許多困難，常造成生產(chǎn)、庫存、銷售不配套，而其它產(chǎn)品多為單件、小批量，信息含量相對較少。基于上述原因，企業(yè)決定首先圍繞低壓產(chǎn)品先局部實施CIMS工程，在取得效益和經(jīng)驗后，再向其它產(chǎn)品拓展及推廣。

　　在HT-CIMS工程中結(jié)合企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程，在增強產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力及采用CAD/CAM技術(shù)縮短產(chǎn)品設(shè)計周期的同時，以MRPII為指導(dǎo)，利用“客戶機/服務(wù)器”所提供的分布事務(wù)過程處理環(huán)境，首先實施計算機信息管理系統(tǒng)的三個模塊：物料需求計劃、庫存管理、成本核算，并實現(xiàn)設(shè)計信息與管理信息的文件級集成，從而改變事務(wù)處理的流程來使企業(yè)獲益。

　　3、BPR在HT-CIMS中的應(yīng)用

　　3.1BPR對生產(chǎn)管理流程的簡化目前華通開關(guān)廠的生產(chǎn)管理基本采用人工方式進行管理和生產(chǎn)組織，效率低，與其它部門如設(shè)計部門、物供公司集成性差。整個業(yè)務(wù)流程不太順暢，物料需求的計劃與統(tǒng)計需要經(jīng)過多個部門：總廠工藝處進行產(chǎn)品材料消耗工藝定額的統(tǒng)計；分廠計劃科根據(jù)總廠計劃處的主生產(chǎn)計劃制定零部件投產(chǎn)計劃；物供公司進行原材料、外構(gòu)件的需求統(tǒng)計。低壓產(chǎn)品的特點為多系列、多品種。其中H系列多達128種，人工進行計劃的分解和物料的統(tǒng)計工作顯得非常繁瑣，使得計劃準(zhǔn)備時間及采購時間較長，且計劃的動態(tài)調(diào)整能力和控制精度較差。目前針對產(chǎn)品大類（系列）的計劃進行很粗的分解，就需5天時間；其次，低壓產(chǎn)品零件小而多，生產(chǎn)、庫存、銷售不協(xié)調(diào)，常造成產(chǎn)品不配套，庫存積壓，而按照MRPII原理實施計算機輔助生產(chǎn)管理，按照庫存需要量控制，通過物料提前期、BOM表和批量優(yōu)化統(tǒng)一編制整個產(chǎn)品的所有物料需求計劃，實現(xiàn)全廠一個計劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控制計劃的執(zhí)行，大大縮短了生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，使生產(chǎn)管理系統(tǒng)得到了很大的簡化。

　　3.2BPR對生產(chǎn)管理組織的簡化在目前人工生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，生產(chǎn)組織機構(gòu)是按總廠、分廠、車間、工段、小組的層次編制的。目前，企業(yè)采用的這種金字塔式（遞階式）的控制結(jié)構(gòu)，使得職能部門橫向間缺乏溝通，職能部門過多地考慮本部門的利益和方便，缺乏全局觀點；而且層次越多，對外界環(huán)境變化的響應(yīng)速度越慢，應(yīng)變能力越差。根據(jù)MRPII原理及“客戶機/服務(wù)器”技術(shù)按工廠（總廠/分廠）、工作中心兩層結(jié)構(gòu)組織生產(chǎn)，車間作為組織結(jié)構(gòu)只起在制品生產(chǎn)的控制作用，并使計劃、庫存、采購、成本控制形成一個有機協(xié)調(diào)的整體。

　　3.3BPR對生產(chǎn)管理組織機構(gòu)的重建BPR研究的重點應(yīng)是探討生產(chǎn)系統(tǒng)從人工管理走向計算機管理中關(guān)于組織機構(gòu)的重建問題。目前企業(yè)采用的模擬分廠制，使總廠與分廠存在著一定的獨立性，分廠經(jīng)濟獨立核算。但本質(zhì)上，分廠是由原來加工車間的職能進行拓展而成，受總廠的牽制較大，缺乏經(jīng)營自主權(quán)，從企業(yè)未來要適應(yīng)市場經(jīng)濟的需求來看是不能滿足要求的。按照BPR管理思想，應(yīng)按照自我調(diào)節(jié)的準(zhǔn)則來建造管理機構(gòu)，要求企業(yè)把實施政策和資源協(xié)調(diào)的責(zé)任移交至生產(chǎn)系統(tǒng)的底層組織，使企業(yè)更趨向于向扁平/分散式控制結(jié)構(gòu)發(fā)展，使企業(yè)具有更多的柔性，更好的協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力。

　　華通開關(guān)廠通過實施BPR和CIMS工程，雖然有部分模塊還處于試運行階段，目前已初見成效。新產(chǎn)品開發(fā)周期從以前的36個月（以前主要是國產(chǎn)化工作）縮短至目前的幾個月，業(yè)務(wù)流程、信息流明顯順暢，計劃準(zhǔn)備周期大大縮短，控制精度大大提高，庫存積壓明顯減少，可預(yù)計整個系統(tǒng)穩(wěn)定運行一段時間后，將會取得更加顯著的效果。

　　4、結(jié)束語

　　CIM技術(shù)在我國的應(yīng)用，必將推動我國制造業(yè)的進一步發(fā)展。實施CIMS工程不僅僅涉及技術(shù)問題，更重要的是運用技術(shù)的方法，即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、業(yè)務(wù)流程及人員素質(zhì)等。目前華通開關(guān)廠結(jié)合MRPII、CIMS工程實施BPR僅僅是一起步，要使企業(yè)成功實施BPR還必須建立動態(tài)穩(wěn)定組織，還需要注意企業(yè)文化或企業(yè)哲理等一系列問題，還需要進一步研究和探索。這也是企業(yè)成功實施CIMS的關(guān)鍵。

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